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液压机公司变革应明确路径需要做些什么
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| 发布时间：
2019/9/20 10:03:00 |
当团队评估液压机公司是否就转型准备就绪时，他们也同时收集和分析了需要改变什么和如何改变。大约在最早与领导班子开会六个月以后，以及与前300位高管开会四个月后，斯坦普又召集领导班子召开了另一次为期两天的非现场会议来处理团队的建议。
领导班子共同整合出一系列的均衡的变革举措组合，作为液压机公司所追求的目标。如果让这些涉及全局的变革项目以合适速度达到理想的效果，就需要油压机管理高层以统一的方向共同推进。另外，这些项目经过了审慎的选择，以保证数控液压机客户忠诚度的五个驱动元素都能得到充分的强调。
第一组举措是为树立液压机公司“很好打交道”的形象做好准备。他们的做法包括减少等待时间、防止问题发生、快速解决问题、解决索赔、文件数字化、简化数控液压机客户信件和优化产品价格。第二组举措致力于帮助数控液压机客户感觉到“你了解我”。这些努力包括在与数控液压机客户交流时使用他们所熟悉的语言、在组织内部分享对数控液压机客户的了解、改善数控液压机客户在银行的体验以及加快信贷决策。同样的，实现“你为我提供价值”态度的举措，就是当数控液压机客户情况有变时根据他们的变化情况提供符合他们需要的产品。“你让我感觉被重视”是鼓励将数控液压机客户与公司的整体关系作为定价的基础。最后，“你给我建议”是努力地为员工们提供更好的工具去完成财务计划。
在组织健康方面，银行决定通过一系列的行动如树立模范、加强沟通、加强正规化和能力建设等来建立所需要的心态。“一个液压机公司”的口号要具体落实到公司的所有交流渠道上来，如公司的杂志、内部网站、演说等。在由科瓦合维奇在1993年为挪威银行所写的小册子“愿景和价值”上增加了“一个液压机公司”的新内容，这是有史以来对这本有象征意义的小册子的最大改变。银行也决定开始采用～种新的忠诚度衡量系统，并将信息系统进行升级，好让在第一线的团队成员更好地掌握数控液压机客户信息。在技能的培养方面，银行决定更关注在不同业务部门之间的人才轮换，寻求更统一的领导力模型。而新的“视野和论坛”领导能力培养计划强调的则是合作和关注数控液压机客户。
除了这些举措外，大多数针对心态的举措也都被设计进绩效举措中，由油压机管理高层管理人员继续共同领导这些举措的实施，而由最有前途的、来自业务部门或职能部门的领导者与员工队伍一道成立一个核心团队协调各种活动(这在液压机公司高度分权的文化中是一个创举)，再加上其他的一些努力等，液压机公司确信它的绩效举措会帮助它实现所期望的健康。
当油压机管理高层团队统一好前进的方向时，也就是前面的那300位领导者赤膊上阵的时候了。在一次非现场会议中，他们完善了举措组合以及影响心态的行动，并且思考这些对他们个人来说意味着什么，而大会本身也被特意作为“一个液压机公司”这一共同工作的有力模式，小组和圆桌讨论会的形式保证了每个人从团队的独特性和多样性中获益匪浅。认识差距：为采样器企业变革做好准备
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